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北京银行软件开发中心副总经理代铁价值驱动，布局敏捷转型(组图)

在应用经济与数字经济并存的趋势下，客户对数字体验的要求逐渐升级。强化数字创新能力，通过数字化转型提升金融机构的市场竞争力势在必行。敏捷为数字化转型提供了出色的框架。敏捷虽然起源于 IT 领域，但其内涵已经延伸到整个组织和业务。要成功推动敏捷转型，不仅要运用敏捷方法推动技术创新，还要推动组织结构和项目流程的数字化转型。

随着数字化转型的逐步深入，金融业开始探索敏捷研发机制和敏捷组织建设。北京银行也在敏捷组织建设、敏捷平台建设等维度上积极尝试和总结经验，在探索中不断迭代演进。

北京银行软件开发中心副总经理戴铁

价值驱动，部署敏捷转型

对于银行业而言，传统意义上的开发和交付更侧重于“项目制”，而项目制通常存在需求频繁变化导致逾期交付等问题，缺乏一定的可靠性和可控性。在此背景下，敏捷为数字化转型提供了基本思路和基础工具，“以产品为中心的敏捷交付模式”成为当前数字化转型的主流。敏捷意味着从交付“项目”到交付“目的”的转变。减少项目流程堵塞，实现端到端的敏捷性，从而提高交付能力，已成为迫切的业务需求。

在敏捷模型中，业务和开发共同创造产品和服务。在团队层面，敏捷组织大胆创新，避免了传统瀑布式开发模式带来的权责不清、治理分离等问题。在企业层面，要大规模推广敏捷模式，需要对工作流程、组织架构等进行调整，让敏捷团队先设计出最小可行产品，快速响应客户设计和构建产品的新功能。需求，将敏捷推广到组织层面，扩大敏捷实践的规模。

经过多年的经验积累，银行已经形成了科学严谨的制度体系，但也正是这种严密性让很多流程在执行过程中陷入困境：需求形成周期长、审批流转环节慢、固化权利和责任归于文化。银行很难灵活敏捷地适应市场趋势。为了打破这些困境，银行需要逐步从传统的多层次、稳定的组织模式向扁平化、灵活的组织模式转变，以加快自身的创新速度，满足客户不断变化的期望，提高战略响应能力。和敏捷组织的数字化 创造力。

做出决定并采取行动，实施敏捷方法

传统项目管理模式适用于权责明确的传统业务开发和系统建设，而敏捷模式适用于跨业务功能和特定业务场景的创新产品开发，快速解决一线痛点，产生直接价值。行动领域。敏捷方法的实施是银行业交付系统的重要组成部分，但并不普遍。管理者应首先识别企业当前存在的问题，然后根据自身产品特点判断敏捷方法的应用场景。

一、敏捷方法的应用场景

(1) 产品化是敏捷的。产品化敏捷是指某种或某类银行产品能够及时响应外部需求，以价值为导向，快速迭代产品，按时交付优质一线产品，形成客户价值，包括两种模式敏捷开发和数字化工厂。

敏捷开发从IT层面入手，明确管控机制，选拔跨职能人员，敏捷灵活全时部署，构建持续交付能力，逐步推广到业务线，帮助团队成员提升敏捷意识通过分散的试点项目获得工作经验。

数字化工厂是指招聘跨职能人员参与“以客户体验为核心”的流程再造工作。通过 IT 工具和敏捷方法减少产品迭代到生产的时间。

(2) 基于场景的敏捷性。基于场景的敏捷是指针对某一类场景或特定领域形成规范化的敏捷模型。场景中所有一线需求都纳入团队职责，横向协同解决传统方法无法推进的问题。团队有一定的权限推动各项任务的顺利开展，确保每一次诉求都得到有效响应，包括规模敏捷和全组织敏捷两种模式。

Agile 是数字工厂的缩略版，用于特定领域。该领域的产品享有一定的自主性，发展较快。规模化敏捷会增加组织的复杂性，而且由于其敏捷模式是针对特定产品量身定制的，因此很难在整个组织中构建和共享。 拥有独立的团队架构和管控机制，旨在利用新技术实现更高效的技术开发和交付，进一步提升企业级敏捷能力。

组织范围的敏捷性是基于规模敏捷性，强调产品或服务的快速开发、测试和迭代，紧贴客户需求，全面转变为面向设计的敏捷方法。这种方式将原先支离破碎的组织彻底转变为跨职能、多技能的团队组织，动摇了原有的管理体系，迫使组织进行快速的文化变革。当整个组织达成广泛共识和自上而下的变革授权时，组织范围的敏捷性可避免分阶段过渡造成的挫折或停滞。需要注意的是，并不是所有的企业都适合整个组织的敏捷模型。由于监管或复杂环境的影响，

2. 行政保障

敏捷组织由任务明确的团队组成，这些运营团队具有高度的一致性、严格的问责制、行业领先的专业知识、透明度和协作性。企业必须建立一个稳定的生态系统，并有完善的管理保障，以确保团队能够有效地工作。

(1)团队协作机制。根据场景，敏捷团队分为两类：业务无边界团队面向一线，根据业务和权责不清的需求，提供全面的专业支持和解决方案；产品敏捷团队以产品交付为导向，实现快速迭代、敏捷开发。

业务无边界团队要与产品敏捷团队无缝对接，在流程和机制上协同发展。共同确保敏捷方法在企业中的实施，有效响应一线需求，解决客户痛点。

(2)有效的沟通机制。扁平化团队之间的协作边界，在团队构成、团队职能、工作流程等方面形成自发的、标准化的、自动化的协作；发挥敏捷优势，建立扁平化沟通机制，提高沟通效率，简化流程。

(3)综合跟踪机制。跟踪评估项目里程碑的交付情况，敏捷团队组织相关业务和分支机构人员接受审核，从项目按计划执行、上线质量、与既定差距等维度评估目标实现情况项目目标；定期组织敏捷团队评估，从项目的商业价值、管理能力的提升、技术能力的提升三个方面对项目的价值实现进行评估。

（四）考核评价机制。评估敏捷工作是否符合敏捷文化，激励敏捷团队成员主动承担责任，积极协调，多走一步，评估敏捷机制解决的卡点；从发展战略、客户需求、市场价值、客户旅程、技术能力等多个角度，评估敏捷工作带来的商业价值；评价项目及实施项目的敏捷方法是否具有全行示范效应和推广价值。

要实施敏捷转型，业务转型必须与组织转型同步。要明确转型目标，制定落地路线图，建立高效的转型管理机制；要重塑端到端流程，提升客户体验，创造降本增效、增收增利的商业价值；数据驱动的个性化管理系统；需要构建灵活、可复用的企业级架构能力，实现业务与技术的深度融合；要建立跨部门协作的团队机制，打破部门壁垒网络推广架构，通过敏捷迭代周期重塑项目管理的生命。

夯实基础，提升系统敏捷性

根据康威定律，系统架构最终由组织结构决定，敏捷组织最终会产生敏捷系统。敏捷系统不会自动出现。能否适应敏捷组织的发展，取决于标准化、组件化、可衡量、精准执行、全面治理的系统设计思想。

1、标准化设计

敏捷并不意味着随机，而是对标准化设计有更高的要求。在现代工程实践中，构件标准化是一项重要的设计原则，具有广泛的指导意义。“乐高”是组件标准化的经典例子。乐高积木之所以能够通过插入操作快速搭建复杂的模型，是因为它们实现了高度的标准化和结构化。银行系统比乐高积木具有更高的动态复杂性，更迫切需要完善的系统设计标准。目前，银行业越来越重视技术标准和技术框架的建设。北京银行近两年制定和完善了近30项系统设计标准。

2. 内置质量等级

内置的质量实践确保每个解决方案元素，在每个增量中，都符合整个开发过程中的适当质量标准。在敏捷实践中，企业以最短的可持续交付时间交付新功能并适应快速变化的业务环境的能力取决于解决方案的质量。因此，敏捷宣言中最重要的原则“持续专注于技术卓越和良好的设计增强敏捷性”就是内置质量。在敏捷实践中，它是建立内置质量水平的核心工具。其本质是在软件交付过程的各个环节建立一定程度的质量关口控制，并通过自动化、可衡量和持续改进来实现。现在，金融行业的各种平台解决方案正处于蓬勃发展阶段，但敏捷思维的落地需要长期的实践积累和自身工具的构建，逐步解决内置质量低、指标设置不均等问题。更多的人工干预。问题。

3. 完善技术治理

企业架构治理是银行数字化转型的基础工作。在宏观层面，确保数字化转型的可行性和效果。在微观层面，精细而全面的技术治理作为企业级建模在技术层面的延伸，对敏捷性起着至关重要的作用。技术治理的对象包括系统和服务设计、接口生命周期、组件依赖关系、测试用例、部署资源、指标监控以及研发活动中产生的所有其他技术要素。IT系统建设过程。敏捷意味着更频繁的工程和代码更新。只有建立起趋于完善的技术治理体系，才能关注每一次迭代中的所有技术细节，并尽量不要错过复杂系统的小变化对本地和全球的影响。这确保了每次交付的系统稳定性。随着各银行机构企业级建模的不断实施，统一技术平台的不断推进，数据标准的逐步完善，在工程技术、技术选型、和数据设计。技术治理降低了复杂性，但也应该看到，虽然基础设施要素的管理思想已经在各家银行中得到应用，但许多历史包袱沉重的银行距离全面、系统的技术治理目标还很遥远。差距大，

花开不败，共筑变革未来

敏捷组织改变了组织的运作模式和员工的工作方式，即将成为银行业的主流组织范式。银行业的敏捷转型势不可挡。北京银行于2021年初发布“顺天”技术平台，以“以技术敏捷实现业务敏捷”为目标，进一步实现产业与技术的融合，以标准规范为抓手，推动信息化更好地服务于业务拓展。在助力敏捷转型、有效提升技术供给能力方面，我们做了以下尝试，取得了不错的效果。

1、统一技术标准，提高迭代效率

在技​​术层面，北京银行充分考虑软件研发能力现状，参考行业和互联网技术行业软件开发的最佳实践，从架构设计的角度，规范中间件的使用、代码质量、消息格式、数据库设计、系统交互等标准，以标准规范为抓手，为业务系统的技术支撑机制提供制度保障。从工程研发的角度，实现技术自主可控的目标，拓宽服务场景，提升研发效率，全力支持敏捷转型的持续深入发展，

2.引入敏捷方法加强协同

敏捷团队通过引入敏捷看板的工作方法和具体的敏捷角色来指导敏捷组织的日常工作，确保工作目标清晰、计划清晰、结果有效；建立每日晨会制度，团队经理参加每日站立会议，了解团队工作进展，初步培养团队成员的敏捷思维；打破跨部门、跨部门自治的状态，鼓励跨部门协同发展，建立跨部门专业资源库和敏捷专家组，根据需要动态调出资源库人员，推动解决方案。跨系统和跨部门的问题。

调整组织架构和运营模式是一项庞大的系统工程。在向敏捷模型过渡的过程中，“渐进式”是最好的解决方案。各团队分批有序转向敏捷模式，并根据反馈不断调整转型方法，推动业务和团队协作的深化，释放敏捷价值。

3. 注重过程控制，弘扬敏捷文化

重塑项目管理流程，进一步提升软件研发质量和效率，管理软件开发项目的全生命周期；输出敏捷教练，设计敏捷培训和评估体系，为团队提供敏捷能力支持，形成敏捷标准化实践手册；推广敏捷理念，形成“​​客户至上、勇于试错、赋能团队、拥抱变化、快速迭代、自主驱动、责任共担、持续改进”的敏捷组织文化。

在敏捷的初步探索中，值得思考的是如何平衡敏捷过程中业务稳定性和动态性的关系，充分发挥大规模敏捷的优势网络推广架构，构建符合发展的敏捷组织模式的企业。敏捷转型是一种可以创造商业价值的整体变革。技术和数字化是完成敏捷转型的重要驱动力。北京银行在这方面积极探索并取得了一定的成果。此外，敏捷也对企业运营模式和团队结构的转型提出了新的要求。要将组织敏捷性与项目的敏捷交付联系起来，组织应该具备快速交付工作所需的技能和环境。在将来，

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