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最大的管理成本是沟通成本，对于伙伴也是一样

最大的管理成本是沟通成本。对于合作伙伴来说也是如此。总部和合作伙伴需要及时沟通，了解客户，了解他们的真实需求。

渠道调查：定期组织一些调查表，公司非渠道人员或渠道部门对合作伙伴进行调查。商务部、人力资源部等可能需要对研究合作伙伴进行渠道调查。研究内容包括市场定位、产品竞争、渠道支持、经营政策等。

组织访谈：针对客户需求响应、终端客户反馈、赢家与输家竞争、市场客户行为变化、销售拓展与转型、客户成功反馈等进行组织访谈。

合伙人高层领导会议：建立核心合伙人组织，以高层领导为参与者，不做蛋糕，务实。开会主要是听取大家的意见。听取意见后，各部门合作解决问题。

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渠道建设实践

在渠道建设的实际运作过程中，可以从这些动作入手，组建团队，理顺人像什么是网络渠道设计，树立榜样，把握发展，开拓认知，制定政策，发挥势能。

组建团队

建立一个渠道团队，并知道要雇用什么样的人。

1.看系统

看系统，是三人组，不是所有人。在组建团队时，评估不同的背景、不同的色调。

看看是什么样的系统，然后有意识地把这些人结合起来。

2. 气味

招人时，他的初衷很重要。这个人为什么会加入这个团队？你为什么要找这份工作？为什么这个人看好这个行业？是为了工作还是为了稳定？还是别人推荐的？或者他的内在逻辑是什么？这个人是否对市场和公司很看好，品味很重要，因为很难和不同品味的人打交道。

3.辨别能力

作为一个渠道，对渠道管理者的要求非常高，需要有领导渠道的能力和魅力。合伙人有合伙人的要求，公司也有公司的要求。协调性和灵活性也很重要。只有合适的人才能被选中做正确的事。

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产品客户单价：围绕产品客户单价寻找客户。

营销/服务比率：无论是营销还是服务，你都需要了解他是一个什么样的企业服务提供者，他的性格、服务水平，以及公司的内部结构。

终端行业细分：需要明确客户群在哪里，细分你的合作伙伴，看大方向是否正确。

合伙人画像：在找合伙人的时候，一定要明确合伙人在哪里，可能在什么领域，怎么可能找到呢？就是对产品和服务进行对标，寻找相应的合作伙伴。

展台模型

垂直模式分为直销样板间、渠道样板间和终端样板间。

直销样板间：做渠道的时候，最好有样板间。我自己做过直销，知道怎么找客户，知道怎么跟客户说话，客户怎么做事，怎么提供服务，这样我才能更好的输出给合作伙伴。

渠道样板间：先试点一个地区或一批合作伙伴，让他们跑起来。合伙人也会被分成不同的系统，谁能做好，谁做不好。

终端样板间：终端由一些好的行业客户生成，计划深入，行业锁定。可以直接让合作伙伴拜访客户，效果会很好。让客户说产品有多好，让客户告诉他市场还是很大的。

把握发展

开发合作伙伴时，有两个模型和四个会话。两种模式是指区域辐射和总部辐射，四会是指招聘会、培训会、订货会和论坛峰会。

区域辐射：招募自己的渠道经理自己开发，找单子，做单子，打电话开发，或者去调动开发。

总部辐射：区域内的目标客户群（总部会建立统一的阵地进行拓展，召集符合概况的潜在合作伙伴，建立联系，然后有意向拜访当地渠道经理，或重点关注出差，分工高效）免费接单，这部分团由总部维护。

对抗认知

很多人在招聘的时候可能没有套路，没有方法，那你和你的伙伴谈什么呢？谈行业，谈公司，谈产品，谈自己，谈客户。

谈行业：谈行业的发展，行业的趋势会是什么样子。因为合伙人在选择某样东西的时候，他需要组建一个团队，并建立大量的资金。如果他不了解这个行业，就很难下定决心。

谈公司：你在什么样的公司？你的愿景和价值观是什么？到底要做什么，这些都是要知道的。

谈产品：产品在行业内的竞争力如何？产品的核心点是什么？产品的迭代方向必须明确。

谈谈你自己：告诉你的合伙人你为什么加入这家公司，为什么要做这件事？

谈客户：谈谈你的客户为什么使用这个产品，谈谈产品的概念。

出政策

根据实际政策，包括返利、返利、返利等。

我们应该更多地关注合作伙伴和客户的成功，而不是一锤子买卖。在这种情况下，我们的合作伙伴也会认可它。

两个导向：健康绩效输出导向，区域客户持续经营导向。

两个避免：避免作弊，避免杀鸡取卵。

发挥潜力

自媒体、视频号、公众号等一定要发，同行的渠道和媒体要发转载。市场越响亮，你的公司就越强大，你的耐用性就越强。

04

合作伙伴支持

首先，将合作伙伴分类为：

1、签约合作伙伴（运营中心、总代理、包销、分销、总合作等）

2. 商业机会合作伙伴

根据单价和服务量，一开始需要评估多少人适合合作伙伴投资。渠道经理要了解关键成员的销售实力，要把人的能力牢牢掌握在自己手中。网站是自己创建的，不是别人给的。

压力点

1、老板/领导思想统一

与老板的想法是否志同道合，需要得到老板的认可。如果老板认为这是一个长远的目标，你一定要坚持做好。

2. 经理/主管的统一方法

主管或经理必须有能力赋予他们权力，让他们成为企业抓人的手。大家必须齐心协力，做一个共同的事业，有一个共同的目标。

三、基层员工行动统一

要统一基层员工的执行权，让基层员工了解公司产品的历史意义和行业地位。为基层员工提供文化输出，洞察其业务能力什么是网络渠道设计，建立员工激励体系。

4.行业模式客户挖掘

帮助他们围绕合作伙伴寻找行业模范客户，围绕行业和优势群体挖掘客户，给予客户更多的政策和服务支持，让客户成为模范客户。

5.客户成功挖掘（拒绝诱惑）

要成功挖掘客户，拒绝诱惑，知道哪些客户可以签，哪些客户不能签。

6.厂商/合作伙伴联动画像客户方案输出

看到客户想帮客户想出方案和案例，培训如何讲案例，找客户会更方便。

打入市场

营销矩阵：电话营销+地面营销+网络营销

MVP客户战略：示范客户运维战略、行业规划制定、上市客户管理

活动：势能传播、本地客户认知、批量转换

了解合作伙伴的三大需求

做伙伴服务的需要有三个，一是基本需要，二是满足需要，三是吸引力需要。

基本需求：尊重合作伙伴公平，保持信息物流平台畅通等基础支持项目，防止业绩下滑和合作伙伴背叛，让业绩依赖市场增长。

满足需求：市场策划与推广、丰富支持资源部署、项目支持与培训。为加强渠道实力，保持业绩持续稳定增长，增强客户忠诚度。

有吸引力的需求：帮助下订单和盈利，建立合作伙伴盈利模型，制定竞争战略和运营。从而超越竞争对手，实现业绩的跨越式增长。

05

渠道冲突

渠道千千万万，冲突在所难免。关键是如何理解冲突并直面它。

首先，不要试图消除冲突，进入冲突，使用冲突；

其次，注重潜在冲突的预防和引导，制度先行；

第三，了解错误的根本原因，而不是为了解决它而解决它；

第四，依靠人际关系解决冲突是不可持续的。有时冲突是一件好事，它可以让我们发现问题并解决问题。

那么，如何解决冲突呢？

有一种方法叫“权威命令式”，意思是不管你做不做，都必须执行公司规定的制度。相互信任，信任是化解矛盾的关键和基础。冲突往往会暴露制度的缺陷，必须及时弥补。遇到困难和暴力冲突时，要跳出原有制度的束缚，建立新的规则加以解决。

有制度，就有法可依，凡事都要有制度，哪怕是惩罚，也要有惩罚的制度。如果没有系统，它可以跳出原来的框架，重新建立系统。如果原来的系统不行，可以升级做个plus版解决原来的问题。

06

永远把客户放在第一位

建立渠道的初衷：双赢。

渠道是触手，到达终端的是营销团队。这个小团队不需要我们付出成本，只需要给他们足够的利润。但我们真正服务的是客户。如果只服务好渠道，不服务好客户，公司是做不来的，因为成功要靠客户。当客户与渠道发生冲突时，首先要了解客户的想法，因为客户是我们立足的基础，也是我们继续做好的基础。

如果我们与客户作对，首先要选择客户才能成功，因为我们需要客户，而客户就是我们的口碑，我们的声誉。所以，我们必须非常清楚，我们自己渠道的目的是拓展本地客户，服务客户，而不仅仅是为合作伙伴服务。

渠道是一种注重质量而不是数量的商业模式。多不代表好，细就是好，强而有力，强可以大，质强，量大。一定要找有质量的合作伙伴，而不是到处乱购物，甚至最终伤害了名誉和客户。

渠道开发和维护是KA（KEY，即关键客户或大客户）项目。在做渠道的时候，必须把它当成一个项目来对待，有售前、售中、售后、收藏等各种问题。

小就是新的大，要学会给小渠道信心。你还小，但没关系，我们一起成长。

渠道是感性和理性并存的，不仅理性。虽有系统，但不可能100%系统，必须有感性的部分。毕竟跟人打交道，做一个完全独立的业务系统是非常困难的，尤其是做一个从0到1的通道。除非你的通道非常稳定，由系统管理，否则感性和理性总是并存的。

应该对渠道经理有要求。当伴侣发现你有问题时，即使这件事不是你的责任，你也应该帮助处理和协调，而不是推卸责任。因为渠道合作伙伴也需要安全感，他们也希望背后有支持和支持。

一个人就是一支军队。合伙人在外面，公司里有N多人，几百人支持他。这是一个共同成长的过程。在这个过程中，我们和我们的渠道伙伴都会有问题和不满。这个时候，我们要互相依靠，互相温暖，共同成长。

关于作者

王健，阿里巴巴金牌讲师；易秩序南区总监

崔牛是闭门会议特约讲师；

曾任我行软件渠道总监（管家）；

在企业级软件营销和渠道运营建设领域13年，拥有丰富的渠道模式建设实践经验。

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